Beslissen zonder zekerheid

Afgelopen zaterdag bezocht ik de film Pressure. Het verhaal kende ik. Maar de film bleek vooral een feest der herkenning als het gaat om leiderschap en besluitvorming onder de hoogst denkbare druk. Juist die herkenning is waardevol. Niet omdat we iets nieuws leren, maar omdat we opnieuw beseffen wat we eigenlijk al weten. Iets weten betekent immers nog niet dat we er ook naar handelen.

In het grotendeels waargebeurde verhaal¹ staan de meteorologen voorafgaand aan D-Day centraal. Hun voorspellingen waren van cruciaal belang voor de go-or-no-go-beslissing van de grootste amfibische invasie aller tijden. De complexiteit en druk van de beslissing die moest worden genomen, zijn nauwelijks te bevatten.

De invasie stond gepland voor 5 juni 1944. Tienduizenden levens waren ermee gemoeid. Uitstel had enorme logistieke consequenties. Tegelijkertijd moest het verrassingseffect behouden blijven. Iets wat steeds moeilijker werd naarmate de tijd vorderde.

Generaal Dwight D. Eisenhower, opperbevelhebber van de geallieerde strijdkrachten in Europa, stond voor de uiterst lastige taak het uiteindelijke besluit te nemen.

Hij móést besluiten. Maar wat? En op basis waarvan?

Deskundigen staan haaks tegenover elkaar

Het Amerikaanse team onder leiding van Irving Krick voorzag gunstige weersomstandigheden op 5 juni. De Britse meteorologen voorspelden juist zeer slecht weer.

Hoe kan dat, vraagt u zich af?

De verklaring is relatief simpel. Waar het Amerikaanse team sterk vertrouwde op historische weerpatronen, keken de Britse meteorologen nadrukkelijker naar de actuele omstandigheden en ontwikkelingen.

James Stagg had als hoofdmeteorologisch adviseur de zware taak om de verschillen te vertalen naar één duidelijk advies aan Eisenhower.

Kortom, alle betrokkenen waren deskundig. Maar één ding was zeker: niemand kon zekerheid bieden. Dat maakte het besluit van Eisenhower buitengewoon ingewikkeld. Bovendien was meteorologie niet zijn vakgebied.

Wie moest hij geloven? De druk was immens.

De titel Pressure is dan ook meer dan passend.

De eerste grote beslissing

Op 4 juni maakte Eisenhower duidelijk: de invasie van 5 juni wordt 24 uur uitgesteld. Een groots besluit. Gegeven de geschetste risico’s. Maar ook omdat hij daarmee afweek van de optimistische weersverwachting van het Amerikaanse team.

Wat bleek: het weer op 5 juni was zeer slecht.

So far, so good.

Maar wanneer dan wel? Het probleem was nog steeds hetzelfde. Sterker: het slechte weer kon nog dagen aanhouden. Een roetzwart scenario dreigde.

Totdat de meteorologen een onverwachte kans zagen in het weerbeeld. Er leek op 6 juni tijdelijk een gat in het slechte weer te ontstaan boven het landingsgebied.

Uiteindelijk kwamen de meteorologen tot een gezamenlijk advies over deze kans. Stagg informeerde Eisenhower over het verwachte weerbeeld op 6 juni.

Met opnieuw nul garantie dat het weer zich daadwerkelijk zo zou ontwikkelen. En zelfs dan: zou het goed genoeg zijn?

De tweede grote beslissing

Eisenhower stond opnieuw voor de zware taak een uiterst risicovolle beslissing te nemen.

Hij besloot te gaan.

Op 6 juni 1944 ving de operatie aan.

De beslissing pakte goed uit: het was verre van perfect weer, maar goed genoeg.

De rest is geschiedenis.

Illustratief voor de hoge mate van onzekerheid is dat Eisenhower vooraf een briefje schreef mocht de operatie mislukken. Met als strekking: niemand anders dan ik is verantwoordelijk.

Wat ligt binnen uw macht?

Ik schreef al eerder over de stoïcijnse filosofie.² Een van de centrale gedachten binnen het stoïcisme is het onderscheid tussen wat binnen en buiten onze macht ligt. Juist in de besluitvorming van Eisenhower komt dit onderscheid treffend naar voren.

Eisenhower kon het weer niet veranderen. Hij kon ook geen zekerheid creëren.

Wat wél binnen zijn macht lag: goed luisteren, de complexiteit ontrafelen, argumenten wegen en uiteindelijk beslissen.

Dat onderscheid is belangrijk.

En let wel: een goede beslissing kan een slechte uitkomst hebben. En een goede uitkomst betekent niet automatisch dat de beslissing goed was. Uiteindelijk resteert niets anders dan accepteren dat een deel van de uitkomst buiten uw macht ligt.

We verlangen bij belangrijke beslissingen vaak naar zekerheid. Nog één analyse. Nog één gesprek. Nog één gegeven voordat we durven te kiezen. Maar soms komt die zekerheid niet. Dat accepteren geeft rust.

Oordeel gedegen of oordeel niet

Achteraf kennen we de uitkomst. Op het moment van beslissen bestaat die luxe niet. Dat geldt voor ons als individu, voor ondernemingen en niet in de laatste plaats voor politiek en openbaar bestuur.

De kracht van deze tijd is dat iedereen een medium kan zijn. De keerzijde: oordelen over beslissingen van anderen worden snel geveld. Ook binnen ondernemingen wordt snel geoordeeld. Niet in de laatste plaats omdat alles snel en kort moet. Wat ik noem: het doorgeslagen efficiëntiedenken. Terwijl een zorgvuldig oordeel nu eenmaal tijd vraagt.

Goed oordelen vraagt om afstand. Om begrip van de informatiepositie en de omstandigheden waarin een beslissing tot stand kwam. Pas dan ontstaat zicht op het geheel.

Goed oordelen betekent evident dat u de grenzen van uw eigen deskundigheid kent. Dit lukt vaak nog wel. Lastiger blijkt het om vervolgens niet alsnog als deskundige te oordelen. Eisenhower beoordeelde niet zelf het weer. Hij beoordeelde de adviezen over het weer.

Ook de kwalificatie die we aan een situatie geven, is een oordeel. Het zou politiek en openbaar bestuur sieren om niet zomaar iets een crisis te noemen. En opiniemakers om niet direct apocalyptische voorstellingen te maken. Veelgebruikte retorische middelen om urgentie te duiden. Maar dat is nog geen waarheid.

Zoek daarom de waarheid voor zover dat kan.

U heeft vast nét wat meer tijd dan Eisenhower.

¹ Pressure is gebaseerd op een waargebeurd verhaal. Mede voor het dramatische effect zijn zaken vereenvoudigd en/of niet correct weergegeven. Waar nodig wijk ik dan ook af van de film om dichter bij de historische werkelijkheid te blijven.

² Over stoïcisme schreef ik onder meer in het artikel Moderne leiders moeten terug in de tijd.